Quando vi o título do mais recente livro do Dan Heath (tenho resenhas de vários livros dele aqui), não pude resistir: “Upstream: how to solve problems before they happen” (tradução livre: “Rio Acima: como resolver problemas antes que eles aconteçam”). Quem não gostaria de resolver os problemas antes deles acontecerem, não é? O livro está disponível nas principais livrarias e caso for comprar online, é possível economizar ainda mais usando cupons de desconto!

Bom, primeiro o autor explica o termo Upstream; seria mais ou menos a montante de um rio, a parte de cima, de onde vem a água. A origem é a seguinte parábola: você e um amigo estão fazendo um piquenique na beira de um rio. Aí aparece uma criança se afogando; vocês correm para salvá-la. Logo em seguida aparece outra, depois mais outra; vocês não dão conta de salvar tanta criança. De repente, seu amigo sai da água e deixa você sozinho para dar conta da missão. Assustado, você acha que ele desistiu e pergunta: “onde você vai?”. Ele responde: “estou indo rio acima enfrentar o sujeito que está jogando todas essas criança na água”.

Faz sentido, né?

Geralmente, o que fazemos é buscar reforços para salvar as crianças que se afogam, mas ninguém vai lá na foz tentar resolver o problema. Isso acontece porque tratar da dificuldade no Downstream (rio abaixo, ou a jusante) é mais fácil. 

Mas como assim?

Oras, porque é mais tangível, visível, mensurável. Como você vai visualizar e medir o acidente que não aconteceu?

Dan diz que prefere o termo Upstream em vez de preventivo ou proativo porque ele gosta da maneira como a metáfora expande a nossa mente para pensar em soluções.

Ele diz que a parábola lá do começo fala do contraste entre dois pontos: o upstream e o downstream, mas, na realidade, é possível intervir em vários pontos durante o caminho. 

Então, a ideia é pensar em upstream não como um ponto, mas como uma direção (na verdade, ele quis dizer um sentido). Por exemplo: uma das maneiras de prevenir o problema bem antes na linha do tempo (e não na linha do rio) seria ensinar as crianças a nadar.

A questão da violência urbana, vai toda por esse caminho. Se em vez de aumentar as vagas em presídios e a força policial, fosse dado mais suporte, educação e planejamento familiar para as mães das crianças em situação de risco (muitas vezes filhas de mães adolescentes ou pais que abandonam as famílias, por exemplo), com certeza a situação seria melhor. 

A questão é que as soluções upstream são mais complexas e ambíguas na sua implementação. É muito mais fácil, prático e imediato fazer um show apresentando as novas viaturas. Polícia na rua é muito mais visível e o resultado aparece mais rápido. Os políticos, em especial, adoram.

Esforços do tipo upstream, além de menos visíveis, demoram mais para dar resultados. É uma visão de longo prazo. Mas quando funcionam, funcionam mesmo, de verdade. A ponto de ninguém perceber, olha o paradoxo.

Então, num mundo com recursos escassos, é necessário muito cuidado no ponto de intervenção. Se tivermos que escolher apenas um, a situação é extremamente desconfortável, pois ninguém sabe qual seria o melhor.

Essa foi a razão pela qual Heath escreveu esse livro: num largo espectro de opções que podemos ter para intervir e evitar o desastre, quase sempre limitamos a decisão escolhendo o downstream: reagir, reagir, reagir. A zona de resposta, em vez da zona de prevenção.

Não é que a intervenção upstream seja sempre correta ou que devamos abandonar o trabalho downstream; pessoas doentes continuam a precisar de cura, gente sem teto ainda precisa de um. 

O ponto é que a nossa atenção é extremamente assimétrica e totalmente focada em salvar crianças se afogando no rio, em vez de investigar por que afinal precisamos salvá-las. 

Dan começa a estruturar a questão e apresenta alguns fatores que atrapalham o pensamento voltado para o upstream, como as três barreiras.

AS TRÊS BARREIRAS DO PENSAMENTO UPSTREAM

 I. A Cegueira do Problema

Esse é um fenômeno mais político que científico e reside no fato de que, quando se identifica um problema, logo em seguida vem a demanda pela solução. Se você se faz de cego e não enxerga o problema (ou finge não enxergar), ninguém pode cobrar uma solução (há que se distrair os outros também para que passe despercebido). 

Ou então se pode apelar para: “Ah, esse problema é inevitável, sempre foi assim, ninguém pode fazer nada“. Outro truque é reconhecer o problema errado, porém, mais fácil de resolver. 

Heath conta um caso muito interessante ocorrido no Brasil, onde uma mãe de São Paulo acabou tendo que criar uma organização para resolver um problema que ela não criou, mas identificou: o escandaloso número de cesarianas no país.

II. A Falta do senso de propriedade (ownership)

Um das questões mais críticas e importantes da abordagem upstream é que ela é opcional. Você pode escolher fazê-la ou não. 

Já uma abordagem downstream não tem escolha na maioria das vezes; as crianças vão morrer afogadas se ninguém salvá-las. 

Então, sempre é possível alegar que, como não foi você quem criou o problema, as pessoas não podem lhe cobrar uma solução. Ou seja, você não é o dono do problema, então não tem nada com isso…

A decisão sobre prevenir um problema não tem a ver com você ter alguma relação com ele, mas porque vale a pena fazê-lo; vai fazer diferença no final.

III. Tunelamento

Considere uma pessoa tem que lidar com um monte de problemas ao mesmo tempo; uma hora ela vai cansar e desistir de resolver tudo de uma vez; aí é que vem a perigosa e ineficiente visão de túnel. 

Quer dizer: ela não vai fazer um planejamento de longo prazo, nem vai priorizar estrategicamente. O túnel só vai pra frente, não pra trás. A visão é limitada e não considera as variáveis externas. É o que a gente conhece no Brasil pela expressão “apagar incêndios”. 

Dan também fala sobre como os líderes 

SETE QUESTÕES PARA LÍDERES UPSTREAM

Para cada uma dessas perguntas, Dan conta histórias exemplificando a maneira como elas podem ser abordadas. Não há respostas prontas, mas um roteiro para se pensar com a abordagem upstream.

As perguntas são:

1. Como reunir as pessoas certas?
2. Como mudar o sistema?
3. Como encontrar o ponto de alavanca?
4. Como conseguir obter um aviso prévio do problema?
5. Como saber se está dando certo?
6. Como evitar prejuízos?
7. Quem vai pagar para as coisas não acontecerem?

A discussão sobre essas perguntas são a parte principal do livro, onde há dicas de como lidar com essas questões fundamentais para o pensamento upstream, mas, que seja dito, não há respostas prontas. 

Num momento em que se enfrenta a questão de um possível extermínio da vida humana na terra por causa do impacto ambiental e as mudanças climáticas que a ocupação e o uso do planeta está causando, nada mais importante do que pensar em modo upstream. 

 Se é que já não é tarde demais; a minha impressão é que há crianças sendo jogadas em todos os rios em quantidades industriais e todas ao mesmo tempo…

NOTA: Aconteceu uma coisa muito bacana! A editora que publicou a edição brasileira do livro é a mesma que publiquei o meu. Eles leram essa resenha e me convidaram para fazer o prefácio da edição traduzida. Honrada demais com a escolha, ainda mais porque eles traduziram o texto e passaram para o Dan Heath aprovar; e ele gostou!