Esse livro estava há muito tempo esperando a vez dele; mas como estou montando um curso sobre o tema, resolvi resgatá-lo. Então vamos conhecer “Creativity, Inc.: Overcoming the unseen forces that stand in the way of true inspiration” (tradução livre: “Criatividade, S/A: superando as forças invisíveis que atrapalham o caminho da verdadeira inspiração”), de Ed Catmull (que é presidente da Pixar e da Disney) e Amy Wallace.
Ed, que é um cientista da computação gráfica (ele tem inclusive um doutorado), trabalhou na Lucas Film desenvolvendo tecnologias que seriam usadas na série Star Wars. Depois saiu e ajudou a fundar a Pixar junto com Steve Jobs e John Lasseter — anos depois, a Disney comprou a Pixar e hoje ele é presidente das duas empresas.
Ele diz que escreveu o livro pensando nas pessoas que desejam trabalhar num ambiente que incentive a criatividade e a solução de problemas. Ele entende que o trabalho dele como gestor é criar um ambiente fértil e protegido para que a criatividade possa florescer. No livro ele mostra os erros que cometeram, as lições que aprenderam e como elas foram aprendidas.
ANIMADOS
Ed começa contando que eles tinham uma mesa de reunião longuíssima (ideia de Steve Jobs) que dificultava as reuniões. Para garantir que os líderes sentassem sempre juntos para conseguirem pelo menos se ouvirem mutuamente, começaram a marcar os lugares.
O que foi uma ideia péssima, pois parecia um jantar de gala formal. Para Ed, títulos, hierarquia e cargos não são nada quando se está trocando inspirações para gerar ideias criativas. E essa mesa só atrapalhava. Para ele, funcionava como aquelas comédias onde um casal de milionários se sentava em cada ponta e precisava berrar para que um passasse o sal para o outro.
Ele conta que passaram quase uma década usando essa mesa horrorosa achando que estavam sendo inclusivos — claro, pois a mesa foi desenhada para garantir a inclusão dos líderes, que sempre se sentavam no meio. Até que um dia sentaram numa mesa menor, quadrada, e viram que a comunicação fluía melhor. Como puderam ser tão cegos?
Tendo um ponto de vista privilegiado e lugares reservados, os líderes desconfiavam que aquele não era o melhor arranjo, mas estava confortável PARA ELES. E isso ia contra tudo o que eles pregavam e falavam. Esse ponto e vista de privilégio acaba se tornando um ponto cego na análise. E isso é bem comum — todo o sistema de preconceitos existe porque quem tem o poder ocupa justamente esse ponto cego.
Eles trocaram a mesona, claro. Mas ficou a consciência de prestar atenção para problemas para os quais a gente está cego simplesmente porque estamos em posição de privilégio.
A HISTÓRIA DO NEGÓCIO
Para os aficcionados de biografias de grandes empresários, ele tem alguns capítulos contando toda a trajetória e as dificuldades da Pixar no começo; como lidou com o ego de Steve Jobs, quais as dificuldades de estratégia, definição de objetivos, encontrar as pessoas certas.
Aqui ele fala muito de uma coisa que senti na pele — quando o núcleo da empresa é formado por técnicos, eles não têm ideia do que fazer com o marketing — como contratar as pessoas, como tornar o produto um objeto de desejo, como fazer as vendas e a logística.
O pessoal técnico só se preocupam em desenvolver o produto da melhor maneira possível, com a melhor tecnologia e o melhor desempenho. Sim, isso é trabalho para ocupar muitas cabeças, mas uma empresa é mais que um laboratório de desenvolvimento. Eu aprendi isso na prática (e por isso, depois de um mestrado em automação e controle, fui fazer uma pós-graduação em marketing).
Praticamente toda a primeira parte é sobre os bastidores da empresa (na verdade, das empresas em que ele trabalhou). É interessante, mas aqui vou me ater ao tema criatividade, que vem logo na segunda parte.
PROTEGENDO O NOVO
Aqui Ed começa admitindo que as empresas sempre dizem que as pessoas podem ser honestas sobre o que pensam, mas o ambiente corporativo quase nunca é seguro. Então, ele sugere trocar a palavra honestidade por franqueza ou sinceridade.
Ninguém quer ser acusado de ser desonesto, mas as pessoas não podem ser acusadas de serem um pouco reservadas ou não serem totalmente sinceras em algumas situações.
A solução que encontraram na Pixar foi mostrar para todo mundo que sinceridade era um valor, e que ninguém seria punido por ser sincero (mas falar é fácil, né?).
Mas vamos lá; eles criaram uma reunião chamada Braintrust, onde pessoas que estavam trabalhando em diferentes filmes (na época Procurando Nemo, Toy Story 2, Os Incríveis e Monstros S.A.) se juntavam numa sala para dar opiniões sinceras sobre as histórias e os personagens.
Ed reconhece o quão difícil é ser sincero numa reunião assim, onde todo mundo está trabalhando duro e resiste a feedbacks negativos. Mas ele afirma que era o único jeito de sobreviver, já que todas as primeiras versões de todos os filmes da Pixar eram uma merda (palavras do próprio Ed).
Então eles pegavam a ideia principal dos filmes, faziam storyboards e colocavam vozes e músicas para todos terem uma noção.
Aí começavam a identificar o que não soava bem, os furos, o que poderia melhorar, enfim — quase não sobrava nada. A equipe fazia o diagnóstico, mas não apontava as soluções; apenas fazia algumas sugestões.
O poder continuava com o diretor, que gerava uma nova versão a cada três ou seis meses, quando o processo todo se repetia (segundo ele, em média 10 vezes). E a última versão sempre era incrivelmente melhor que a primeira.
Ok, mas no que o Braintrust se diferencia de reuniões normais de feedback?
A primeira é que os palpites não vêm de pessoas aleatórias ou leigas — todos na reunião são diretores ou storytellers e passam por processos semelhantes — apesar de que todos os funcionários podem dar pitacos, se quiserem. Mas as opiniões realmente valorizadas são a dos pares.
A segunda é que o Braintrust não tem autoridade para mexer em nada. O diretor segue as recomendações se quiser e achar conveniente.
Na Pixar, eles acreditam que as ideias — e os filmes — só se tornam sensacionais se testados e desafiados pelos pares. Mais ou menos como acontece na ciência, onde os artigos são analisados e checados por pesquisadores da mesma área antes da publicação.
O que sempre é deixado claro é que o filme — e não o diretor — está sendo escrutinado.
MEDO E FALHA
Aqui ele fala de gestores que precisam demonstrar que estão no controle e odeiam ser surpreendidos por alguma notícia no meio de uma reunião. Eles sempre querem saber tudo antes — o que vira um teatro, pois tem uma pré-reunião para ele saber de tudo e a reunião ficar sendo apenas pró-forma, para ele poder desempenhar seu papel de líder sábio no controle.
Perda de tempo, além de fazer as pessoas estarem sempre pisando em ovos para falar com ele numa reunião.
Ed diz que o antídoto para o medo é a confiança, e que todo mundo quer ter algo ou alguém para confiar nesse mundo incerto. Medo e confiança são duas forças potentes, mas não opostas, uma vez que a confiança é a melhor ferramenta para eliminar o medo. E sempre há muito medo, principalmente quando se está fazendo algo novo.
Confiar no outro não significa que ele não vai errar; significa que vai, mas você confia que ele vai fazer de tudo para consertar esse erro.
Então, a melhor maneira que os líderes têm de demonstrar confiança é reagindo bem à falha. Bons líderes empregam pessoas inteligentes e confiáveis — se elas não fossem assim, não estariam na equipe. Então, a ação tem que ser correspondente.
AMPLIANDO A VISÃO
Ed conta várias histórias mostrando como ampliar a visão.
Ele sugere o hábito de resolver problemas em conjunto, fazer pesquisas de campo e ver se o modelo mental que a gente tem bate com a realidade (a equipe toda fez aulas de arco e flecha para o filme Valente), o perigo de ser detalhista e perfeccionista demais, gastando recursos com cenas que talvez nem sejam usadas na versão final (mesmo quando e exigência de qualidade é muito alta), fazer experimentos pequenos, aprender a ver de um ponto de vista inesperado, a análise crítica de todos os pontos depois que o filme é lançado, e o aprendizado contínuo.
MUDANÇAS
Ed conta também detalhes sobre a compra da Pixar pela Disney — a complexidade da fusão das equipes, métodos de trabalho, culturas diferentes, conflitos internos e reservou um capítulo inteiro para falar sobre os seus 26 anos de convivência com Steve Jobs.
Ele diz que as pessoas focam muito na teimosia e no perfeccionismo dele. Mas diz que, em 26 anos, Steve mudou muito (que bom, é assim que os seres humanos são, ou deveriam ser). No início, era uma pessoal sem habilidades sociais, brusca e direta. Com o tempo, foi ficando mais tolerante e gentil, especialmente depois do casamento e os filhos.
Ele diz que o que as pessoas chamavam de arrogância em Steve, para ele era confiança.
PONTOS IMPORTANTES
Ed faz um resumo final com pontos que ele considera importantes. São várias páginas, então vou citar apenas o que achei mais interessantes.
Dê uma ideia boa a um time ruim e tudo vai virar lixo. Dê uma ideia ruim a um time bom e eles vão fazê-la ficar boa.
Sempre contrate pessoas mais inteligentes que você.
Se as pessoas na sua empresa não se sentem livres para sugerir ideias, você falhou.
Existem muitas razões válidas para as pessoas não serem sinceras umas com as outras na empresa. Seu trabalho é descobrir que razões são essas.
Se há mais verdade nos corredores do que nas reuniões, você trem um problema.
Seu trabalho não é prevenir riscos, mas fazer a empresa segura o suficiente para corrê-los. Mudança e risco fazem parte da vida.
Não espere as coisas estarem perfeitas para compartilhá-las com seus colegas. Mostre-as o mais cedo possível; faça valer o trabalho de equipe.
A estrutura de comunicação de uma empresa não deve seguir seu organograma. Todo mundo deve ser capaz de falar com todo mundo.
Proteja o futuro, não o passado.
Estabilidade não deve ser um objetivo. Equilíbrio é mais importante que estabilidade.
CONCLUSÕES
Gostei bastante do livro, apesar de não ser o que eu esperava. É mais um livro sobre negócios, gestão e liderança (eu colocaria liderança como palavra-chave) do que um livro sobre criatividade.
Eu diria que é um livro de liderança sobre como proteger equipes criativas.
Se você tem um negócio nessa área, acho muito útil.
Recomendo bastante.
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